골드 칼럼

직장에서 상사가 하는 코칭은 인생상담이나 심리상담이 주목적이 아니다. 그런
코칭은 그 분야의전문 코치의 일이고 특히 병적인 우울증은 즉시 병원에 가도록 강권하여야 한다.  

상사의 리더로써의 코칭은 보다 더 효과적으로 권한을 위임하고 부하의 의견을 충분히 반영하되 상사가 일의 진행
계획이나 방법을 미리 알 수 있고 또 부하에게 적절한 조언을 할 수도 있고 또 상사가 적절한 시점에 결정을 할 수 있도록 하며 상하간에 상호의사소통이
자연스럽게 이루어지는 아주 여러 가지의 장점이 있다.  

따라서 아직 자신의 업무를 독자적으로 처리할 능력을 갖추지 못한 신입사원이거나 중견사원이나 관리자급이라고 해도
새로운 업무에 부임하는 초기에는 그들을 대상으로 리더십 스타일로써의 코칭을 사용하는 것은 적합하지 않다.  

뛰어난 직원들은 성취욕이 강한 특징을 갖고 있고 또 이들은 자신의 뜻이 반영된 방식으로 일을 처리하는 것을 좋아한다. 따라서 그들이 자발적으로 열정을 가지고 일하게 하려면 그들의 아이디어를 최대한 반영토록 하는 리더십스타일이
효과적인데 바로 이럴 때에 코칭이 가장 바람직한 방법의 하나이다.

업무를 위임한 후 시행계획을 제시토록 하는 것이 첫 걸음이다. 요란한
보고서를 제출토록 하는 것이 아니라 간단히 개요가 준비되면 그것에 대한 설명을 요구하는 것이 효과적인 시작이다.
그 과정에서 혹시 직원이 상사의 지시를 잘못 이해한 것도 발견될 수 있고 또 상사 입장에서도 좀 더 체계적으로 지시를 할 수 있는
기회가 되는 것이다.

직원이 업무계획의 개요를 설명할 때에는 반드시 그런 계획에 대한 이유를 물어보고 또 다른 대안도 있는 지를 물어보면
그 직원이 얼마나 폭넓게 구상을 했는지도 알 수 있게 되는 효과가 있다. 그 외에도 어떤 이유에서든지
포기한 아이디어가 있었는지도 물어보고 그 이유도 물어볼 필요가 있다. 그러다 보면 상사의 지원에 따라서
포기했던 구상이 오히려 채택될 수도 있기 때문이다. 그리고 고객의 입장이나, 장/단기적인 효과, 유관부서의
입장 등등 다양한 시각에서 그 계획에 대한 질문을 하면 훨씬 더 뛰어난 계획을 만들 수 있게 된다.

이상의 질문/답변 과정이 바로 코칭이다. 여기서 조심할 것은 상사의 의견을 제시하는 것은 아주 조심스럽게 해야 한다.
일단 상사가 의견을 제시하면 보통의 직원들은 자신의 의견을 감춰버리게 된다. 상사의 의견을
무시하는 것도 어렵고 또 자신의 의견대로 했다가 일이 잘 안 풀리면 자신이 결과에 대한 책임을 져야 하는 부담감 때문이다. 그래서 코칭을 할 때에는 주로 듣고 질문하기를 권하는 것이다.

그 다음의 단계는 다음 기회에 다루기로 하고 우선 위에서 설명한 과정을 실제 업무에서 실행해 보기를 권하고 싶다.